在腾讯工作14年，从毕业生成长为AGM（助理总经理）；推动过DNF、LOL等大项目的签约；想要离职，却被几位总办领导挽留，又从一片蛮荒当中开拓海外业务……

　　以上这些经历，哪怕做到一项，在游戏行业也算是够本了。但你能想象，一个拥有上述全部经历的人，会放下过去的一切，从零开始创业，甚至做独立游戏吗？

　　这个人现在叫“Nicolas尼古拉斯”，同事们叫他“阿尼”。但他另一个更让人熟悉的名字，叫Steven Wu（吴郁君），腾讯游戏内部都叫他小S。

　　Steven Wu在2005年加入腾讯，历任腾讯游戏品牌经理、国内/海外商务总监、海外发行负责人，推动过不少大作的合作，从无到有组建了腾讯游戏的游戏国际运营团队，做过《War Wings》《Arena of Valors》等重点出海项目的筹备工作，后来还当了NExT Studios的深圳负责人。

　　如果一直在腾讯待下去，或许Steven Wu还会有更高的成就。但他偏偏不太安分，一直想自己做点事情。

　　开始在NExT做研发的那一刻，Steven Wu也曾经觉得，他应该可以在腾讯待到退休。但真正去推进那些确定性低的创新项目时，他才发现自己无法克服全部的阻力，需要更大的空间和自由。

　　离开腾讯后，Steven Wu先尝试了一年多传统行业的工作。最后还是没放下做研发的想法，创办了一家叫“千境”的游戏公司，还改了个新名字。他想通过这个新身份试一试，当离开了大厂的资源、人才，同时也离开了那些限制，再去从无到有创业，事情会不会不一样。

　　阿尼的创业说不上一帆风顺。从2021年开始，他们砍过项目、经历过行业变化的冲击，也感受了创业的跌宕起伏。直到2023年底，他们开始开发一款机甲卡牌对战游戏《王牌战略》。

　　有不少行业内的朋友，都会替阿尼担心。因为机甲+卡牌……看上去几乎是必死的小众方向，没人敢尝试。

　　阿尼感到幸运的是，创业这几年，自己有了全新的认知和成长。团队经过磨合后，有了足够的默契和战斗力。产品多次迭代，也得到了用户的积极反馈，他们也终于确信自己的尝试并非找死，而是立足新的游戏体验，在不确定中，寻找确定性。

　　Steven Wu：加入腾讯后我做过1年多市场，6年游戏引进和投资，6年的海外运营和投后管理，3年的研发管理。

　　05年初，我从英国毕业回国就加入了腾讯，当时的腾讯还在飞亚达。第一年我负责《QQ堂》的品牌营销，当年互娱讲英语的人不多，我因此也兼任了部门的万金油，时常负责对外接洽。

　　经过一年的锻炼，我被当时的IEG负责人大手一抓，成为了腾讯游戏的第一个全职游戏引进商务——在那之前，游戏的代理业务主要还是总办领导自己跟进。

　　做商务的6年，我参与了韩国早期商务拓展，负责了日本厂商的初期建联，但最主要的精力，还是在欧美和国内的产品和开发商拓展上。

　　第一个项目DNF，是当年国内媒体玩家期待榜排名第一。当年坊间传闻，国内第一的盛大在谈代理。于是我当时去韩国呆了一个月，拜访了Neople在内的大部分韩国游戏公司。

　　Steven Wu：彼此印象都很好，Neople认可腾讯的平台资源，但对腾讯不多的游戏运营经验颇为担忧。随后我即回国，筹备与高层们一起访韩，与Neople谈判的代理运营提案，准备和盛大一决高下。

　　Neople公司的创作理念是“We make wonders”。当年在首尔Neople办公室墙上看到的这句话，给我这个刚入行的新人留下了深刻印象。所以我在提案最后一页写下了：“Together，We make wonders!”。

　　多年后离开公司那天，老板对我说，最深刻的印象，就是他去韩国谈判，我准备的运营提案。我想除了提案本身，也可能是因为这句话，引起了双方决策者的一些共鸣吧。

　　Steven Wu：我回国没多久，腾讯游戏商务部在那时才算正式成立，我也开始拓展日本和欧美市场，在08年参与签下了LOL。

　　这个项目由网大为（David Wallerstein）发起，他主导研发商Riot的投资谈判，而我主要负责国内代理运营的合作谈判。相比DNF，LOL当年获得内部关注不高，也成为了我首个独立商务谈判，并参与前期投资的重要项目。

　　2008年，发行线成立，腾讯游戏全球商务团队开始壮大。我们对海外游戏的签约速度可以用风驰电掣来形容。

　　这一年开始，是我大开眼界的几年。除顺利签约的项目之外，我和大宇聊过《仙剑》《轩辕剑》的授权，去日本和光荣Koei谈过《三国志》《大航海时代》，和Capcom、SE谈过《街霸》《怪猎》《最终幻想》，甚至和暴雪谈过《魔兽世界》代理权。2010年我还为了《COD》端游的合作研发，带着Bobby Kotick去南山的网吧转了一圈。

　　和游戏行业这些传奇人物面对面，感觉非常奇妙。当时我和商务团队的很多人都刚步入社会，有幸在青涩的年纪赶上了中国和世界连接的热血年代。

　　Steven Wu：引入多款优秀海外产品后，腾讯在国内的收入和行业影响力都突飞猛进。为了和世界更好地接轨，腾讯已经到了重塑组织结构的关键时刻。

　　其中一个契机发生在2010年，我陪着几位IEG高层一同前往美国。当时我们刚完成了前帝国时代核心团队Iron Lore的收编，创办了腾讯波士顿工作室，并决定集中考察美国其他研发团队。

　　拜访完包括Riot，Gearbox在内的十多家公司，我们都非常喜欢，也决定二次加码Riot提升持股份额。但对收编更多的工作室，我们讨论的结果是，当时腾讯投资或收购这些公司，并不会对他们产生额外的价值，我们还缺少国际化的管理团队和制作人，来更好地理解和帮助这些公司。

　　所以在职业生涯中，我的注意力从what why when how，转到了“Who”上——2010年开始，我带着寻找“国际化管理团队和制作人”的念头，做了三次重要的尝试。

　　这段经历，主要是为了建立腾讯在非大陆市场的运营能力。我们和Garena合作在港台运营七雄，和VNG开拓越南页游市场。这是我第一次和海外公司深度业务合作，从商务转型运营的开始。从“全球花钱”，开始“全球挣钱”。

　　由于手头缺少合适的产品，我从海外运营的岗位暂时离开，开始负责支持投资公司。站在当时腾讯游戏的角度，我们希望为投资的公司提供更深度的业务支持，尤其是在产品研发、综合运营能力的突破。

　　因此，2013年Garena手游运营技术的部署，有了腾讯的影子；Riot也在那年开始预研一款LOL IP的射击游戏——也就是后面大家熟知的《无畏契约》，为此我们组织了多次技术交流。

　　这年我是Epic《堡垒之夜》项目投资顺利签约的Closer。腾讯管理层的前瞻布局和持续投入的魄力，是Epic顺利转型的重要原因之一。

　　在2013年时，我们开始极力推动Riot向手游化转型，最初Riot没有很强的手游研发意愿。我们决定曲线救国，推动光子、天美、魔方合作提案，主动带着产品Demo和Riot洽谈。

　　后面的故事大家都知道了，光子和Riot的合作逐渐深入，LOL手游、金铲铲等合作项目也在后面几年成功上线。发起合作，打破沟通壁垒仅仅是引子，团队持之以恒推进的耐力，才是成功之道。

　　Steven Wu：2010-2014年国内的游戏增速极快，从运营角度说服工作室投入研发出海线月我提出了离职，想要去创业做研发。但当时商务部和IEG的几位老板说，希望我成为“海外新手村长老”，并有了三个约定：更多编制、更高预算、和共同说服工作室重点产品出海，目标是让海外收入达到腾讯游戏总收入的1/3。

　　当时的老板像教练和导师帮我成长，也支持了我出海的第三次重要尝试——重新组建手游海外运营团队。我们在2017年之前尝试了多款轻量级产品，并着重推动了两款代理游戏《Monster Castle》和《War Wings》的全球发行。

　　这些项目的同事也成为了AOV和PUBG海外运营的主力，后续也加入各个工作室参与CODM等多个出海项目。最初的腾讯海外团队还不叫IEGG，而是国际运营中心Global Publishing Center。照片里的许多伙伴不管身在国内还是海外，很多都仍在从事海外运营工作。

　　我说动了在研发部的沈黎，我出策划他出开发和美术。我带着不到10人的团队几个月做出了一个航海模拟经营游戏的Demo。当时和老板们也表达，既然拿不到出海的产品，希望尝试内部自研专属海外的产品。

　　我提出了内部「天使计划」的概念，给我孵化3个专属海外项目的机会，允许我带着提案、钱和工作室合作。航海游戏的Demo是我10人团队做出来的东西，投不投？非常意外，不到20分钟的pitch，老板就同意了！

　　很可惜，内部立项谈何容易，项目最终未能进入到孵化的下一步。但的确是我正式作为制作人，一次实实在在的尝试。沈黎对我印象很好，在不到一年后，他受到任命准备组建NExT时，就邀请我成为深圳团队的负责人。

　　Steven Wu：深圳团队从完全没有研发经验的团队开始招募，我们委派研发专家作为导师，帮助两批毕业生孵化出了《三竹里》和《尼山萨满》，它们也获得了不少奖项。

　　随着更丰富研发经验的同事们加入，我们还发起过很多特别的项目，例如机甲格斗游戏《金属对决》、类似基于物理模拟对战的派对游戏《物理大师》、魂类构筑动作游戏《死亡审判》、风格独特的横版解谜《巴别塔》《空山灵雨》和《TillNano》。甚至在《恋与制作人》面世前，我们就开始了女性向项目《P9》的预研。

　　Steven Wu：深圳团队的所有项目，都是10~20人能做到上线的状态。但是最终除了《P9》和《金属对决》接近10人之外，其他项目基本维持在3-5人的孵化规模。其实本质上，还是资源分配的问题。让我欣慰的是，项目终止后，当年团队的小伙伴都还在用他们自己的方式努力。

　　家里是传统的电力行业设备制造，我花了一年多时间熟悉行业，学习工厂的管理和经营模式，但最终还是舍不得游戏行业。到了2020年底，挑战者创投的朋友主动接触我，我和唐彬森唐总远程聊了两次，他很认可我对游戏产品的思路，我也很认可他的理念和魄力。顺水推舟，我从2021年开始重新组建游戏研发团队。

　　阿尼：一方面，前同事们薪资太高了（笑），真的请不起。另一方面，我在腾讯经历过非常多的从零到一，那些阶段是幸福的开拓者，也有诸多收获。但当开始做研发所面临的挑战，以那时我的能力难以突破。我想试试褪去光环，能否以不同的方式重新理解世界？

　　阿尼：在NExT的那段时间，我认为女性向有巨大的市场空间。当时立项的目标，希望在故事性和玩法上，能做得比传统女性向游戏让人物更立体，玩法更有趣一些。先做好单款游戏，逐渐发展到叙事游戏平台。

　　那时能把人物的脸部表情做得灵动的团队并不多。我们前期在这个方面积累了一定的优势。但知易行难，选择3D带来了许多制作和技术上的挑战，对叙事和玩法反复摇摆，也导致整体进度比预想的要长。经历了接近2年的研发，虽然完成了游戏体验闭环，却还是无可奈何，迎来了项目的失败。

　　阿尼：从本质上来说，行业变化放大了我们眼高手低的失败概率。我低估了重内容、重美术类型游戏的研发代价。

　　一方面是我们对编剧太过苛刻，我们邀请了前后10多位编剧加入团队，也没有拿出太理想的剧本。或许后续“好剧情”只能是由1个人主导，投入更多的时间才能完成。

　　更严重的是2021年行业进入了薪资疯涨阶段，动不动就三倍工资，初创公司招人难度直线，很多人宁可去外包公司，也不愿意加入创业团队。而我们在行业薪资暴涨的前夕，却选择了一个有更高美术门槛的赛道，对人员经验要求极高。

　　2022年底，我们不断学习和尝试，完成了核心玩法的验证，项目准备进入品质打磨和量产阶段。然而很遗憾，一位负责人因为不可抗的因素离开团队。而高昂的美术成本，让直接换一个负责人的可控性变得很低。而美术品质和资金量级对这类项目的成败有重要影响。我权衡再三，选择暂停项目。

　　阿尼：我们经历了几个月重新磨合，也开始寻找更适合团队的新项目方向。幸运的是，23年不少公司解散，团队注入了新鲜血液，各个模块也迎来了强有力的资深成员和高潜力年轻人的加入，战斗力大大增强。

　　阿尼：我们的灵感来自于万智牌，几天就做出了纸面原型，大家都觉得很好玩。而为了参加9月的北京核聚变，团队用2周多就做出了联网对战的2D版本，在展会上大受好评。

　　我们思考过，机甲会不会太难做？要不要换一换，做美少女对战的二次元题材？机甲题材虽然是着急参展心血来潮的选择，但研发内部的推进却异常顺利。

　　但事实上不管是早期的像素小飞机，还是后期我们尝试设计的机体，团队对机甲的痴迷似乎都一发不可收拾。有些同事可以直接3D上手设计，有些同事则喜欢先手稿开始。不管擅长的是什么工具，在短短的半年内，在没有反应过来之前，团队已经从设计可爱的小飞机，迅速变成了具备完整可变形机甲设计能力的团队。

　　阿尼：没错，立项之初真没考虑过做这么复杂的机甲。虽然避开了二次元的内卷陷阱，但做可变形机甲依然有非常多未知的挑战。我们选了机甲，做了机设，又很贪心地想做变形…… 某种程度上来说，其实算是一种偏执的自我挖坑的行为。

　　所幸在团队努力下，我们把机甲从“一般般”，打磨到了大多数人看到都夸奖“机设真不错”的状态。在玩法上也从完成了多次重大的玩法迭代，准备进入核心玩家的测试调优阶段。

　　阿尼：当然会。我做了这么多年游戏引进，TCG+机甲的组合，普通人第一反应，的确是“有点想不开”。

　　但换个角度来看，哪个品类不卷呢？二次元必然困难重重，去做小游戏千军万马过独木桥，做3A大作？暂时还没这个本钱和实力。或许这个垂直有深度、有明确市场需求，但没那么多人做的品类会是一个突破口呢？

　　安全起见，我们进行了一些调研。游戏类型来说，集换式卡牌TCG/CCG是一个在正进入高速增长，又需要新鲜血液的市场，除了年流水过10亿美金的万智牌和宝可梦之外，漫威对决、炉石传说和众多流水过亿的产品，无不意味着这个品类的生命力。

　　阿尼：是的，很多朋友都担心我们选择机甲过于硬核。但它并非绝对意义上的小众。大家熟知的高达是万代商业化收入第二大的IP，23年收入接近1亿美金；地平线的累积销量超过三千万份，装甲核心6卖出了300万份，销量在1亿美金以上；甚至国内不知名2014年上线手游的《机甲战队》，上线亿美金。

　　权衡下来，我们有多个资深牌佬和胶佬，完整的3D团队，也前后端的技术也完全支持这类回合制对战的研发。而更重要的是，相比做女性向游戏，公司男同事们做机甲效率颇高，也让项目的推进速度超出了我们的预期。

　　例如在德国，欧洲玩家对这类“硬核”游戏的接受度比想象的要高。我们展位一共就6台设备，非常多玩家在角落里坐着像下棋一样认真思考，游戏时间都超过四五十分钟，一直打赢才离开。反而中国玩家更希望玩法简单一些，虽然非常喜欢机甲，但过高的上手门槛，和我们认为有策略深度，但卡牌阅读量巨大的问题，也遭到了许多玩家的吐槽。

　　综合来说中西方玩家对机甲的认可度都很高，对游戏难度的接受度不同。但不约而同都对打Boss、肉鸽对战和卡牌构筑有着很高的期待。而我们在各国展会上都获得了很多胶佬的认可，机甲立牌都大受好评，在科隆展位上甚至被人偷过东西……

　　我们还和《黑曜协议》的桌游工作室“雀替构建”达成了IP交换授权合作，我们游戏中加入了他们的机体，而他们开始在全球制作、贩售我们设计的机甲。胶佬的认可说明什么呢？说明他们认为这东西做对了，能卖钱。

　　有朋友劝我，别人有日积月累的IP的影响力啊。的确没错，但是所有IP在最初开始的时候，不都是无名小卒吗？既然商业模式上看起来可行，团队的推进力也很足，我们决定认线

　　：当年和大佬谈笑风生，现在却从零开始，还要为了做到及格线挣扎。回头看看，你会不会觉得很奇妙？阿尼：

　　其实从零开始并不是目的，只是原有环境下“非常规”项目无法往下走时，或许受限的不是产品本身的潜力，而是当时环境下的价值衡量体系。我想试着脱离自己的路径依赖，离开温室，用新的身份收获不同的认知。

　　在NExT的时候，我就已经见证过很多优秀的开发者的成长。我喜欢和拥有极强专业能力，也充满创作热情的人交流共事。帮助他们逐渐看清楚自己想做什么，把项目主导权给合适的人，持续物色优秀的队友，促进大家的有效协作。

　　我并没有当主导者的野心和权力欲望，但一旦认可目标，必要的情况下我可以变成强力的主导者和组织者，尽全力推进项目。从无到有发起项目，组建团队。不管是商务、运营、研发，我都有成熟的从零到一的经验。我不以做领导者为目的，但不惧怕去领导，也愿意帮助有强烈驱动力的人成为主导者。

　　：之前有位制作人跟我打过一个比方，说远远看着麦浪，和把手插进土里，两个视角的区别是很大的。你的前半段职业生涯是不是也一直在看着麦浪，现在才算是真的把手伸进土里了？阿尼：

　　腾讯是一个研发氛围非常浓的公司，QQ堂、QQ游戏、QQ幻想、QQ宠物的团队都在同一个楼层办公。后来团队扩大一些，《黑神话》的冯骥一度也坐在我座位数米开外。和开发者们朝夕相处，对研发的向往，自然融入了我的基因。

　　「创新的成本」又分为“金钱成本”和“决策成本”。打个比方，大厂其实很想创新，但投入10个人做1年，成本或许在1千万人民币。投入100个人平均10个项目，年成本是1个亿。

　　有独特品味的“小”东西，往往需要时间沉淀才能确定闪光点。在回报和路径都不明朗时，需要有人为这些灵光一现付出时间、金钱和心血，也就需要有人有勇气去支付「偏执的代价」。偏执不等于正确，冲动不一定会有结果。但如果没有热情为源动力，去诞生火种，如何能期待世界星火燎原，百花齐放？

　　大厂里其实也有很多偏执狂老板，这也是他们主导项目成功的原因。魔方Enzo这几年其实就证明了，持之以恒，即便是“非主流”赛道，也可以闪闪发光。

　　中国一定会有更多的优秀产品在未来10-20年内诞生。我希望有更多优秀的个人和小团队去探索，去发现火种，有大企业带头去创造更良好的行业环境，保护火种的成长。

　　极度有限的资源，意味着能够吸引的人、能做的事都会被限定在一个极小范围。试错空间被压缩后，会有极强的危机感，让我们变得更敏感，更需要聚焦和取舍，才可能有突破。

　　如果你认可公司的愿景和管理者，也认可项目，只是遇到了日常工作的困难或者平淡，不要轻易创业，开始在工作中主动做更多的思考和改变，去积极影响你身边的核心成员。守护和改进当前项目，和开新项目不同，但同样重要。

　　一直做管理，如果在做有挑战性的事情，那也是在为行业做贡献。但如果在自己的岗位已经无法创造更多的价值，依然遵循不下场就永远都不会输的原则，这其实就陷入了停止成长的诅咒。

　　今年上海Weplay，旅法师营地的几位老师和我们说：“王牌战略有很大的想象空间，玩家特别不希望一些好的东西，尤其是已经做出特色的产品，最后被和游戏性无关的事情磨平掉。一旦这个创意失败了，会导致其他人认为方向本身没机会，不敢再涉足，玩家就再也玩不到这样的游戏了。”

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